Poniżej znajduje się kilka case studies. Jedne opowiadają o faktycznych projektach zrealizowanych przez 1 ER®, inne są zasłyszane, a inne jeszcze wytworem wyobraźni – wszystkie tak samo prawdopodobne w świecie biznesu. Pokazujemy w jaki sposób, w jakich okolicznościach można myśleć o aplikacji metody 1 ER®.

W gronie zarządu wybucha konflikt dotyczący zasobów przy planowaniu budżetowym. Prezes widzi, że dwóch jego top menedżerów – mężczyzna i kobieta – obiera kurs na ostry konflikt, który przyćmiewa wszystko co zarząd ma do zrobienia i nadaje ton pracy w zarządzie, czego wszyscy pozostali członkowie zespołu mają po prostu dość. Projekt 1 ER® Business odpowiada na następujące kwestie: dlaczego prezes nie mógł/nie potrafił/nie chciał załatwić tego sam? Dlaczego pani wiceprezes skonfliktowała się z panem COO? W jaki sposób pan COO ‘ustawiał się’ do problemu? Dlaczego pozostali członkowie zarządu pozwalali sytuacji trwać, mimo że była nieznośna? Co było właściwym rozwiązaniem w tej sytuacji?

Prezes firmy usługowej zauważa, że w zarządzie poszczególni członkowie zespołu zainteresowani są różnymi rzeczami, że każdy ma inne priorytety, że mówią różnymi językami. Rodzi się pytanie: czy ta sytuacja jest strategicznie korzystna/neutralna? Dlaczego prezes to zauważa? Czy teraz ma to wpływ na firmę, a wcześniej nie miało? Co się zmieniło? Czy to jest problem? W takim projekcie już na etapie wstępnych rozmów okazuje się, że członkowie zespołu mówią o różnych rzeczach, że każdy ma inne wyobrażenie o tym, czym jest największy problem w firmie. Analiza od razu to pokazuje. Często okazuje się również, że niedługo wcześniej firma przeszła cały cykl z renomowaną firmą konsultingową, mający służyć rozwiązaniu tego problemu. Tylko właśnie – jakiego? Projekt konsultingowy został zmarnowany, ale nie było innej możliwości, ponieważ nie miał szans ujawnić tego, co ujawniła metoda 1 Executive Retreat®.

Firma dostawca nowych technologii. Problem pozycji konkurencyjnej i konkurencyjności w ogóle. Problem nienazwany, zastąpiony mówieniem o ‘szerokości oferty’, ‘kampaniach marketingowych’, ‘pozycjonowaniu produktów czy marek’. Projekt 1 ER® wyciąga z zarządu prawdę o lękach, niepewności, zmęczeniu. Znajdujemy źródło, zresztą dla każdego trochę inne. W ciągu trzech sesji 1 ER® na przestrzeni roku firma z pozycji nr 3 weszła na pozycję nr 2 w branży, a obecnie szykuje się do ataku na pozycję lidera. Udało się zmienić zalęknionych, wypalonych, zapracowanych technokratów w odważnych, wypoczętych liderów. W trakcie pierwszego wyjazdu bardzo bolało wszystkich, że muszą mówić o rzeczach, o których nie chcą. Niestety pod tym względem projekt 1 ER® jest bezwzględny;

Prezes grupy retail ma kłopot z utrzymaniem własnej dyscypliny, ma poczucie wypalenia. Dzwoni, spotyka się z 1 ER® i decyduje na opcję Private. Z naszych spotkań wynika również konieczność wyjazdu 1 ER® Business, a jednocześnie wdrażamy coaching z elementami psychoanalizy. Prezes czuje się osamotniony, nie udaje mu się nawiązać dobrego kontaktu z zespołem zarządzającym. Okazuje się, że symptomy na które cierpi przenoszone są w całości na grunt zawodowy – zespół nie lubi z nim pracować, bo rzeczy i decyzje ciągną się w nieskończoność, cała firma grzęźnie w gnuśności, odkłada problemy i wyzwania ‘na jutro’. Znajdują się w stałym ‘procrastination mode’. Uświadomienie sytuacji całemu zespołowi, gdzie każdy miał sobie coś do zarzucenia w tej sytuacji, rozpoczęło trudny proces przywracania równowagi i energii w zespole. Prezes wybrał się również na wyjazd 1 ER® Home, ale to już zupełnie inna sprawa;

Pani wiceprezes, branża handlowa, niezwykle sceptyczna co do projektu, który nie wyszedł poza fazę wstępną w jej firmie. Jednak dwie sesje analityczne wystarczyły do skonstatowania, że myślenie, iż kłopoty z równowagą work-balance jej nie dotyczą, jest myśleniem ucieczkowym, magicznym. Odkrywanie bardzo trudnego problemu, jakim okazało się jej życie prywatne i następujący po tym wyjazd 1 ER® Home, który zamówiła dla siebie i małżonka, przywrócił należyte proporcje w priorytetach jej życia osobistego;

Firma ma straszne zawirowania w obsłudze klienta, wskaźniki efektywności w ramach call center i w ramach szeroko rozumianej obsługi posprzedażnej spadają gwałtownie. Wydaje się, że firma nie jest w stanie sobie z nimi poradzić i będzie musiała korzystać z know how centrali wraz z kosztownym ‘desantem’ specjalistów w ramach interwencji. Zarząd wygląda bardzo źle w ocenie swoich szefów z centrali. Firma stawia na bardzo wysokie standardy obsługi posprzedażnej, a jej odbiorcami są wymagający klienci biznesowi. Projekt 1 ER® ujawnia trywialny fakt, że umiejscowienie działu obsługi klienta pod działem sprzedaży zupełnie nie odpowiada kompetencjom osób zajmujących się nim na szczeblu zarządu. Proste posunięcie z wydzieleniem samodzielnego mobilnego zespołu, połączone z rekrutacją nowej osoby jako samodzielnego szefa raportującego bezpośrednio do centrali, okazało się strzałem w dziesiątkę. Rozwiązanie to nie mogło być wcześniej wypracowane ze względu na krzyżujące się interesy interesariuszy sytuacji, co okazało się dopiero w ramach sesji wyjazdowej;

Wojna na Ukrainie powoduje spadek zamówień z tego kraju o 60%. Jednocześnie w firmie została zmodernizowana linia produkcyjna, sfinansowana leasingiem, zwiększająca moce produkcyjne o 30%, właśnie ze względu na dynamicznie rosnący rynek ukraiński, który jest najważniejszy dla firmy. Dodatkowo cały zespół spółki córki na Ukrainie dostał właśnie bonus za poprzedni rok, który był najlepszy w historii jeśli chodzi o sprzedaż. CFO twierdzi, że trzeba natychmiast zamknąć operację ukraińską, ponieważ przyniesie ona już w tym roku potężną stratę. Dyrektor sprzedaży i dyrektor HR są temu przeciwni, argumentując każde na swój sposób. Prezes nie jest w stanie podjąć decyzji, waha się między opiniami, a tymczasem ciśnienie na zrobienie czegoś, podjęcie jakiejś decyzji w zarządzie rośnie. 1 ER® pokazałby, w jaki sposób każdy dochodził do swojej argumentacji, która z nich ma solidne podstawy biznesowe, a która tylko udaje solidne podstawy biznesowe. Na koniec wyjazdu prezes miałby pełną jasność, jaką decyzję należy podjąć, jak również pełną jasność co do tego, co go powstrzymywało lub nadal powstrzymuje przed jej podjęciem;

Po przejęciu firmy przez zagranicznego potentata w branży czekały ją wielkie zmiany. Zespół zarządzający – zaprawionych w boju menedżerów – czuł niepokój przed nadciągającym niewiadomym. Prezes, który był architektem transakcji, nie mógł zrozumieć dlaczego nagle wszystkich ogarnęła sztywność decyzyjna i niemoc operacyjna. Firma dryfowała przez kilka miesięcy. Precyzyjnie zaplanowany i przygotowany pod względem merytorycznym wyjazd 1 ER®, z jednym tylko punktem agendy, dał wgląd każdemu uczestnikowi w jego obawy i lęki. Korzystając z konsultantów bądź próbując rozgryźć to we własnym zakresie, zespół nigdy by się o nich nie dowiedział. Jednocześnie prezes dowiedział się, w jaki sposób zaadresować każdą osobę swojego zespołu z osobna, jak i wszystkich razem. Spojrzenie, jakie daje 1 Executive Retreat® i dyscyplina taktyczna spotkania, prowadzą do szybkiego ustanawiania faktycznych twierdzeń i prawd – tak na poziomie osobistym, jak i firmowym;